(محک زنی) benchmarking manual

محک زنی کلمه ای است که علیرغم کاربرد گسترده در ادبیات امروز مدیریت کیفیت جامع از حدود ۱۰ سال قبل در این حوزه مورد استفاده قرار گرفته، و سمینارها و کارگاههای بسیاری پیرامون آن سازمان داده شده و مقالات و کتب فراوانی در مورد آن نوشته شده است.

اگر به نسخة انتشار داده شده در سال ۱۹۶۰ در سطح جهانی واژه نامة استاندارد واگنل و فانک (FUNK AND WAGNELL) برگردیم، در آن اشاره ای به محک زنی با مفهوم مدیریتی آن نخواهیم یافت. اگر به سراغ نسخة ۱۹۸۶ واژه نامة مرجع آکسفورد برویم، نیز همچنان اثری از محک زنی با این مفهوم نخواهیم دید، در آنجا خواهیم دید: 

 

محک – علامت مساحی مشخص شده در یک خط تراز، یک استاندارد یا نقطة مرجع.

آیا این “ استاندارد ” شروع استفاده از کلمة محک با مفهوم نوین آن است؟ استانداردی که ما تمام دیدگاه های خود را براساس آن تنظیم خواهیم کرد؟ آری این تعریف نخستین مبنای تبیین نوین مفهوم محک است. شاهد دیگر را در تأیید این نقطه نظر می توان در آخرین ویرایش فرهنگ لغات راگت (ROGET) یافت، که کلمة محک را با کلمات و عباراتی چون استاندارد مقایسه، رد چوبی یا آهنی، چارچوب مورد ارجاع، و مدل ربط داده است. بدینسان، ما مشاهدة ریشه های کلمة محک را بگونه ای که امروزه مورد استفاده قرار می گیرد شروع کردیم. بدین ترتیب عبارت محک زنی مترادف خواهد بود با تعیین محک.

در ۵۰۰ سال پیش از میلاد مسیح، سان تزو (SUN TZU) که فرماندهی چینی بود، در کتاب هنر جنگ نوشت :

“ اگر دشمن خود را بشناسید و خود را نیز بشناسید، نیازی نیست که از نتایج صد نبرد دلهره ای داشته باشید. ”

کلمات سان تزو بخوبی راه موفقیت در تمام انواع موقعیت های کسب و کار را نشان می دهد. حل مسایل معمولی کسب و کار، نبردهای مدیریت، و زنده ماندن در جایگاه بازار شکلهای مختلفی از جنگ هستند، که با قوانین مشابهی – قوانین سان تزو – انجام می شوند.

در اواخر دهة ۱۹۷۰، که سود و سهم بازار شرکت زیراکس دچار آشفتگی بود، این واقعیت خود نمایی می کرد که شرکهای ژاپنی تولید کنندة ماشینهای کپی محصولات خود را به قیمتی ارزانتر از قیمت تمام شده این شرکت، می فروختند. زیراکس برای آنکه بداند برای ماندن در این حیطه کسب و کار چه باید بکند شروع به مقایسة مستقیم خود با این رقابت جدید براساس عواملی چون هزینه های سرانه ساخت، زمان تولید و تحویل و روش شناسی های ساخت نمود. البته امروزه شرکت زیراکس به درستی به عنوان پیشرو محک زنی پذیرفته شده است. لازم به ذکر است که در ۱۹۷۹ این شرکت با بازار انحصاری ای کاذب در این بخش، به میزان زیادی دچار اداری زدگی شده، از این وضع خشنودی کمی داشت. در ۱۹۸۰آشکار شد که این شرکت برای رقابت مؤثر در بازار جهانی، باید بهره وری خود را به سرعت بهبود دهد.

در آن  هنگام ژاپن صنایع موتور سیکلت و ویدئو را به خود اختصاص داده بود. موفقیت ژاپنی ها در  خصوص اجاق های موج کوتاه، کالاهای ورزشی و اتومبیل هنوز در حال پیشرفت بود.  انتظار می رفت که یکی از بازارهای هدف آیندة آنها دستگاههای کپی باشد. این یک مسئلة مربوط به سهم بازار نبود بلکه این موضوع به ادامة حیات شرکت زیراکس مربوط می شد. مطالعه ای عمیقی انجام شد که نشانگر لزوم انجام تحولات اساسی شرکت بود. شرکت شروع به ارزیابی بیرونی خود از طریق فرآیندی نمود که به عنوان محک زنی رقابتی شناخته  می شود.

نتایج محک زنی بسیار تکان دهنده بود:

 · نسبت کارکنان غیر مستقیم به مستقیم ۲ برابر بود،

 · تعداد تأمین کنندگان تولید ۹ برابر بودند،

 ·رد شده های خط مونتاژ ۱۰ برابر بودند،

  ·زمان تولید تا عرضه یه بازار ۲ برابر طولانی تر بود، و

 ·خرابی های موجود در ۱۰۰ ماشین ۷ برابر بدتر بود.

هزینه سرانه ساخت  برابر با قیمت فروش رقبا بود. پیش فرض موجود قبل از محک زنی این بود که ماشینهای رقبا از کیفیت پایین تری برخوردار هستند، ولی ثابت شد که این پیش فرض خطا بوده است.

شرکت جای انتقاد بسیار زیادی داشت و این شرکت در هر معیار مشخص عملکردی که در مقابل ژاپنی ها قرارداده شد، در سطح نامناسبی قرار داشت.

محک زنی نشان داد که شرکت دو جانبه فوجی-زیراکس با ژاپنی ها به خوبی عمل کرده، در اعتقاد به اصول و اجرای آنها از خود موفقیت نشان داده است. یافته های این محک زنی رقابتی واقعیت این بحران کسب و کا را ثابت کرد، و مدیریت ارشد را مجبور به تصدیق هر دو نکتة ابعاد مسئله و طبیعت تغییر مورد نیاز جهت ادامة حیات شرکت نمود.

در آن زمان برنامة استراتژیک به ۸% ارتقاء بهره وری در سال (در مقایسه با متوسط صنعت برابر ۳%) نظر داشت. محک زنی نشان داد که این مقدار ارتقاء هرگز فاصله موجود با ژاپنی ها را پر نخواهد کرد. با نرخ رشد سالانه ای برابر ۱۸%، پنجسال طول می کشید تا ژاپنی ها به چنگ آیند. استراتژی انتخاب شده، به عنوان نتیجة این اطلاعات، تعهد جهانی نسبت به کیفیت جامع بود. این استراتژی بصورت داخلی تحت عنوان  “ رهبری از طریق کیفیت ”  شناخته شد. ثابت شده است که این استراتژی نه تنها راه نجات این شرکت، بلکه زیر بنای شرکت امروز و آینده خواهد بود.

تجربه محک زنی، که مدیریت ارشد را نیز چون متخصصان کارکردهای خاص در سراسر شرکت دربرگرفت، راه جدیدی را برای نگاه کردن به جهان ارائه کرد. این امر به راحتی به عنوان اولین فعالیت واقعی شناخته شد که شرکت را روی پاهای خود نگه داشت و آن را دوباره به حرکت درآورد.

محک زنی برای شرکت زیراکس تلاشی بود به منظور یک قدم پیشتر بردن تحلیل رقابتی سنتی. ریشه های این موضوع در سال ۱۹۷۹، در عملیات ساخت و هنگام انجام مطالعه ای عمیق و آینده نگرانه در مورد بهترین رقبا، مهندسی معکوس تفصیلی محصولات رقیب، فرآیندهای تکنولوژی، و آنچه آنها بدست آورده بودند و اینکه چگونه این کار را انجام داده بودند شروع شد.  ویژگیها و قابلیتهای عملیاتی محصولات رقیب اساس تحلیل عمیق گردید.

با کسب تجارب، موفقیت حاصل شد و شرکت چیزهای بیشتری در مورد خود و بهترین تجارب در صنعت مربوطه یادگرفت، و نیاز به تغییر کل شرکت بطور فزاینده ای بارز گردید. تمرکز به ورای ساخت گسترش یافت و اهداف و محک ها، با تأکید بر رقابت در فرآیندهای مورد استفاده توسط بهترین ها انتشار داده شد. محک زنی از فعالیتی در انزوای نسبی به ابزار کیفیت استراتژیک در تمام جوانب کسب و کار توسعه یافت و بطور تدریجی با فرایند مدیریت یکپارچه شد.

دانلود مقاله